JW Marriott Ankara’da Stratejik Liderlik
Finansal liderliğin sadece rakamlarla değil, insan ve vizyonla da şekillendiğini ortaya koyan JW Marriott Hotel Ankara Finans Direktörü Halil Kılıç, otelcilik sektöründe finans yönetiminin nasıl stratejik bir role evirildiğini MAG Okurları için anlatıyor.
Öncelikle kendinizden biraz bahseder misiniz? Finans alanındaki kariyer yolculuğunuz nasıl başladı ve sizi otelcilik sektörüne yönlendiren ne oldu?
1999 yılında Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun oldum. Mezuniyetten sonra çok kısa bir süre sigorta sektöründe bir tecrübem oldu; ancak, tamamen masa başı bir görevde uzun bir kariyer yolculuğu yapmak istemediğimi fark ettim. Turizm ve otelcilik sektörü, diğer sektörlerden farklı olarak 7/24 yaşayan, dinamik bir sektör. Bu sektörde muhasebe/finans alanında çalışmak, inşaat ya da tekstil sektöründe çalışmaktan gerçekten de çok farklı. Sektördeki dinamizm, yaptığınız işten keyif almanızı ve her gün yeni tecrübeler edinmenizi sağlıyor. Bu nedenle, otelcilik sektöründe 2001 yılında başlayan kariyer yolculuğum hâlâ ilk günkü heyecanla devam ediyor.
JW Marriott Hotel Ankara’da finans direktörü olarak üstlendiğiniz temel sorumluluklar nelerdir?
En temel sorumluluğum, otelin gelir-gider dengesini korumak ve en doğru analizlerle geleceğe yönelik olarak daha güçlü ve sürdürülebilir bir finansal yapı için adımlar atmak diyebilirim. Marriott International’ın çok değerli bir markası olan JW Marriott Ankara’daki tüm uygulamaların, prosedürlere uygun yürütülmesi konusunda da çok önemli görev ve sorumluluklarım bulunuyor. Bu görevlerin yerine getirilmesi için çok iyi bir ekibe sahip olmak ve onlarla uyumlu bir çalışma düzeni oluşturmak çok önemli. Benim de en büyük avantajım böyle bir ekiple çalışıyor olmaktır.
Pandemi ve ekonomik dalgalanmalar gibi krizler finansal operasyonları nasıl etkiledi? Bu tür kriz dönemlerinde ayakta kalmak için uyguladığınız finansal stratejiler neler oldu?
Yurt içinde veya yurt dışında meydana gelen her türlü krizden en olumsuz etkilenen sektör turizm sektörüdür. Pandemi sürecinde de bu durumu doğal olarak yaşadık. %70 ila %80 arasında seyreden doluluk oranlarımız %10 ila %15 seviyelerine geriledi. Birçok otel, pandemi süresi boyunca kapılarını kapatma yoluna gitti. Bu süreçte devlet tarafından getirilen her türlü teşvikten faydalanmak ve personel sayısı anlamında küçülmek yerine rotasyon uygulayarak onları mağdur etmeden bu krizden çıkmak çok önemliydi. Bu anlamda da en büyük fedakârlıkları yapmak otel sahiplerine düştü, çünkü otel gelirlerinin bir anda sıfırlandığı noktada sabit giderlerin karşılanması için gereken kaynaklar özverili ve sağduyulu yatırımcılar sayesinde oldu.
Otelcilik sektöründe finansal planlama, geçmişten günümüze nasıl evrildi?
Otelcilik sektöründe finansal planlama, geçmişte daha çok yıllık sabit bütçeler, muhasebe kayıtları ve gider kontrolü üzerinden yürütülüyordu. Finans bölümü daha çok “raporlama” rolü üstleniyordu; ancak küreselleşme ve teknolojik gelişmelerle birlikte bu yapı değişti. Dinamik gelir yönetimi, teknoloji ve uygulama destekli planlama finansal yönetimin merkezine oturdu. Finansal planlama artık çok daha esnek, senaryoya dayalı, nakit akışı odaklı ve veri analitiğiyle desteklenen bir sürece dönüştü. Günümüzde finans direktörleri yalnızca mali kayıt tutmakla değil, aynı zamanda stratejik kararların şekillenmesinde ve krizlere karşı dayanıklılık sağlamada da kilit rol oynuyor. Yani, otelcilikte finansal planlama geçmişte statik ve kayıt odaklı iken, bugün stratejik, öngörücü ve esnek bir yapıya evrildi.
JW Marriott Ankara’da sürdürülebilir finans anlayışıyla ilgili neler yapılıyor?
JW Marriott Ankara’da en çok önem verdiğimiz konu, hem ağırladığımız misafirler hem tedarikçilerimiz hem de ilişkide olduğumuz tüm kurumlar için güven veren bir işletme olmaktır. Bu güveni verebilmek için elbette operasyonel olarak çok büyük çaba sarf etmek gerekiyor; ancak, finansal anlamda da güçlü olmak ve verilen sözleri yerine getirmek çok önemli. Güçlü bir finansal yapı için de gelir çeşitliliği yaratmak şart. Otellerin sadece oda satışına odaklanması, tüm gücünü ve konsantrasyonunu bu alana yönlendirmesi stratejik bir hatadır. Toplantı, kongre etkinlikleri konusunda da etkin olmak ve otelin her metrekaresinden gelir yaratmak durumundayız. Şahsen tarafıma iletilen taleplerde katı bir duruş göstermek yerine esnek bir bakış açısıyla çok yönlü olarak durum değerlendirmesi yapmayı ve buna göre hareket etmeyi tercih eden biriyim. Geleneksel yöntemlerin yerini daha dinamik stratejilere bıraktığı ve esnek bir yönetim anlayışının egemen olduğu bir dönemdeyiz. Bizler de bu akımın bir parçası olmak zorundayız.
